EPC工程紧密型联营体合作风险剖析

受地缘政治和逆全球化的影响，国际形势复杂多变，企业海外业务面临新的巨大挑战，单打独斗难以适应高质量发展需要。在此背景下，企业积极尝试强强联合，优势互补，在产业链上寻找可靠的合作伙伴组建紧密型联营体实施项目履约。

紧密型联营体的合作优势

一、风险共担，降低履约风险

企业在海外承建的EPC工程项目往往面临严苛的合同条件和业主管理要求，组建联营体可以发挥各自的优势领域，共同担负不确定的履约风险。特别是在设计、采购和施工交织管理的复杂界面，专业间相互干扰大，通过联营体的方式将各参与方紧密捆绑在一起，可得到各参与方母公司的大力支持，并充分利用母公司专家团队力量做好重大风险识别和风险管控。

二、优势互补，调动各方积极性

有设计、施工或核心设备厂家等企业组合的联营体可以发挥各自的特色优势，在投标阶段，各方统筹谋划更为科学全面系统，在工程设计和设备选型阶段，会最大程度调动设计单位进行设计优化、减少施工成本和施工难度，推动图纸快速审批的积极性。在施工阶段，设计和施工人员配合协作更为紧密，现场技术服务到位及时，能够快速解决设计问题。在工程收尾阶段能够深度介入工程设备调试和移交，利于项目最终整体移交。

三、相互借鉴，促进员工能力提升

紧密型联营体模式下，项目部需要整合联营体参与方能够接受的统一项目管理运行规则和制度体系，这些体系的建立类似于股份制企业运作，监督更为有效，管理更为规范和透明。进入联营体项目部的管理人员需要摆脱原有企业的思维模式，适应联营体模式下新的项目管理运行体系，促进员工管理能力的提升。

紧密型联营体的合作风险点

紧密型联营体合作风险点主要体现在以下几方面。

一、合作伙伴尽职调查不到位

联营体合作伙伴正确选择是联营体组织是否能够成功运转的关键，对潜在合作伙伴需要经过严格尽职调查，确保联营体合作方具备履约主体能力，这是先决条件。如果对联营体合作方尽职调查不到位，可能导致在履约期合作方履约能力不足带来的连带责任风险不可逆。连带责任风险对项目造成的损失和后果对其他方的合同责任影响巨大，即使联营体一方是大比例股比，另一方是小比例的股比，在履约期间占比大的合作方出现破产，占比小的合作方仍然要承担100%的风险。另外，如果合作方仅从项目利益出发，而对紧密型联营体的决策机制、管控方式、实施模式等方面不能达成认识上的高度统一，必将在后续项目执行期将因不同理念和出发点行为为项目履约带来干扰或不利影响，不利于联营体合力发挥。

二、项目合作机制顶层设计不周

联营体合作模式取决于参与主体的企业属性，既有工程承包企业，也有重要设备制造商，还有国际业务整合的平台公司和设计咨询公司。不同公司之间组建的联营体，各方对项目关注力就会不同，也会带来不同的风险管控偏好。若合作模式在前期设计不合理，不能充分调动各方积极性，就不能发挥各方最大效能，不能形成最大合力。特别是合作伙伴参与联营体组建的所占份额差别较大时，如何保护各股东的利益是联营体协议中必须要考虑的重要因素，特别要防止大股东利用决策优势侵害小股东利益，如大股东采取非市场化的方式单方面将工程指定分包给自己名下的子公司，将有损害联营体层面各方利益的动机。

三、项目实施组织模式不适应项目履约本身需求

联营体合作方由于自身主业的定位不同，对项目组织实施方式有不同的认知和利益驱动，由此衍生出不同的项目实施模式。如工程承包企业与设计咨询公司的联营，工程承包公司偏向主导EPC工程的采购和施工分包，设计咨询公司偏向主导采购和设计分包。联营体项目部在组织生产时，既有按设计、采购或施工的业务范畴切块整体内部分包，也有按市场化原则进行专业分包，甚至还有联营体项目部组建劳务自营实施。具体项目的实施模式或合同类型，如切块指定参与方实施还是市场化分包采购等实质性履约方式的重大原则必须得到联营体管委会成员的一致同意。

四、项目管控策略认知不统一

联营体核心管理团队来自不同参与方，对联营体顶层设计机制理解受其本身的经历、经验和管理存在差异性，特别是项目经理作为联营体牵头方推荐，各参与方确认的实际执行人，受工作背景、项目管理经验、工程经历的制约，若在其不熟悉的项目实施模式下组织生产，会对项目履约中的重大风险预判带来认知偏差。这将在项目策划思路、组织实施方式、项目决策机制、日常沟通协调等方面耗费大量时间和精力磨合，给联营体管理团队的管理理念融合增加难度，削弱了联营体优势资源整合的效力。

紧密型联营体合作注意要点

一、参与方合作理念差异性

考虑到不同参与方在联营体组建初期都有一个相互认知和理解过程，这是基于各自企业文化和发展现状所决定。联营体实施模式在各参与方除了在合作原则上需要统一外，还要在具体的实施模式、组织构建、管理制度、决策机制、利益分配等具体实施项目的举措上需要达到高度思想统一，并在联营体议事规则中需要充分体现，这是联营体项目履约合作成功的重要保证。

二、来自各方管理团队的磨合期

由于联营体管理团队来自不同的参与方，有着不同的项目履约经历和文化背景，根据以往经验，管理团队融合不到位，对履约思路和实施路径产生偏差是造成项目履约风险重要根源，要在联营体组织架构的设置上要充分考虑来自各方派驻管理团队和外派管理人员的融合管理。所有派驻至联营体任职的管理人员要杜绝“小团体、小圈子”文化，按照组织职责分工，落实主体责任，倡导从联营体的整体利益着想、从项目成功履约大局着想的联营体大局观的项目文化，这就必须在团队组建前期把好人员筛选关。

三、项目系统策划深度

通过对以往项目履约复盘发现，在项目履约前期，由于项目履约系统策划不到位，提前研判缺乏前瞻性，导致履约过程中困难重重，不停处于“灭火”状态，打乱项目履约的节奏，增加履约成本，工期和技术风险处于敞口。

四、项目授权机制适应性

出于合规管理的需要，母公司对联营体的项目授权机制不充分，未能有效精简管理链条和审核流程，未能充分发挥联营体作为履约主体的作用，特别是项目现场亟需决策的情况下，总部管控在不明项目现场条件变化情况下介入决策和指导反而成为项目履约推进的堵点。

五、现场分包管控方式

分包管控是项目管理中最为重要的环节，若联营体未能统筹策划，对于分包管控方式和介入深度不足，或放任联营体其中一方负责管理，导致不能及早发现分包履约风险并采取针对性措施，极易错失时机，增加项目纠偏成本和时间，造成项目成果不能达到预期目标。

六、项目薪酬与考核

联营体参与各方薪酬体系有着不同标准，且有的公司薪酬差距较大，联营体项目部的薪酬标准需要寻求一个平衡点以适应各方的需求。按照同工同酬的原则统一确定联营体内部薪酬标准。若制定的薪酬标准过高，则对参与方母公司平均薪酬标准低的其他项目人员带来虹吸效应，增加该公司在其他项目上的人员不稳定性。若制定的薪酬标准较低，则难以招募优秀的人员进入联营体，这会导致项目管理人员质量和数量配置不达标，增加项目履约管理风险。

紧密型联营体合作实施路径

一、构建科学的顶层合作机制

在各方有意向组建联营体的投标期，合作方应按照各自公司管理流程进行严格的尽职调查，以确定合作的可行性，并在基础上与意向参与各方进行协商组建联营体，形成联营体协议或章程，明确各方的责任和义务，统一联营体运行规则和方式，统一风险分担和利益共享机制。项目中标后应在联营体协议或章程的基础上制定科学合理的联营体议事规则。特别是涉及重大事项决策机制应公平合理，注意保护占比较小股东的利益。基于利益共享，风险共担的原则，项目采购和施工分包宜采取市场化机制运作，即使是股东方自有的主营业务可以独立实施也不宜采取指定分包，可基于市场化招标同等条件下优先选择。

二、基于管理理念和企业文化背景的融合

联营体各参与方可能来自不同的国家和公司，由于各企业的文化和员工教育背景、宗教信仰、管理理念、项目经历等不同，往往在初期很容易形成混乱管理思想，需要联营体选派有经验、能力突出的牵头代表作为项目经理引导联营体团队成员进行制度融合、理念融合、管理融合、文化融合，避免在管理中由于认知的不同产生不必要的内耗。

三、统一的运行规则和制度体系

为强化联营体管理，应制订完善的项目管理体系，统一组织构架和人员结构、统一管理制度和责任体系、统一管理策划和支撑保障，统一员工薪酬体系和晋升通道、统一项目营地建设和文化，畅通项目沟通机制，减少项目各层级的沟通成本，为项目高效履约提供制度保障。

四、构建对项目的宽授权和有效监督机制

海外项目远离公司总部，项目现场千变万化，联营体各参与方应高度重视项目决策成本带来的风险外溢，应在基于有效的监督机制下给予联营体团队最大程度的授权，即“宽授权、严监管”，为项目现场团队快速高效决策提供有利条件。

五、打造有胜任力的项目管理团队

联营体关键岗位人员由各方选派，必须结合业主对项目履约的管理需求，从同类型项目经验、管理能力、专业水平、外语沟通等多方面综合考量，对全球社会招聘人员应采取多轮面试和深度背景调查，把好进入联营体人员任职的准入关。进入联营体团队的人员要强化团队意识培训和业务培训，强化项目文化和执行力培养，制订科学合理的KPI考核指标，构建有吸引力的薪酬体系，将个人价值创造与集体价值创造有效结合，极大激发员工的主动性、归属感和忠诚度。

一个成功的紧密型联营体运营机制是干好EPC工程联营体项目的前提，须在项目履约前对存在的风险做全面梳理和前瞻系统性策划，从合作机制等顶层设计上进行科学规避，在履约过程中通过精心策划和精益化管理逐步化解，从而发挥联营体各方最大合力，助力项目高质量履约。

（作者熊高峡、阳建龙、王洪义工作单位：中国能源建设集团国际工程有限公司；王健强工作单位：中国葛洲坝集团国际工程有限公司）