中集集团：横向发展开辟多元化道路

中集集团以生产集装箱起家，2013年收购了消防车生产商德国齐格勒集团。中集集团在扩宽业务方向和并购整合方面做出了许多努力，有着丰富的成功经验。本报记者采访中集集团总裁助理秦刚全文如下：

欧时：中集集团于2013年全资收购全球五大消防车生产商之一德国齐格勒集团，扩充业务板块、大举进军消防产业，是出于何种战略考量？

中集集团：中集以生产集装箱起家，2000年代初达到各类集装箱总体产量世界第一的水平，决定继续横向发展。当时在全球化大背景下，乘着中国入世的经济发展势头，我们充分利用集装箱业务形成的核心竞争优势去选择及延伸业务，走上了一条相关多元化的路，陆续开辟了车辆、能化、物流、海工等众多板块。集团旗下的子公司中集天达早期在空港与物流装备领域发力，核心产品是登机桥，此外还发展了站坪车辆、立体车库、物流系统等产品。中集天达的相对优势是产品技术附加值高、工程模式强，此外由于很多客户来自国内，所以在集团内部，中集天达早期对国内市场的理解尤为深入。

2013年，经营不善一度濒临破产的德国齐格勒集团辗转与我们取得了联系，集团总部于是与中集天达就是否收购齐格勒、进军消防救援器材行业进行了探讨。

选择中集天达，是因为齐格勒产品技术含量高、装备复杂的特点与天达相似；另外，天达进入消防设备领域以实现业务增长的诉求很强烈。当时中集考虑认为，一方面消防车的应用领域更多在城市，而中国城镇化还在继续发展；另一方面中国高层建筑越来越多，现有的部分消防设备跟不上需求，因此进入该行业应仍有机会。与此同时，齐格勒也是具有市场地位的好品牌。因此收购要素大致齐备，谈判总体也比较顺利。

欧时：完成海外并购之后，面对种种差异，中集在整合工作上付出了哪些努力？

中集集团：我们说“三分收购七分整合”，中集也相当重视整合工作，甚至并购期间就已开始考虑整合事宜。因为并购项目团队主要来自战略发展部、法务部、财务部等部门，一方面实际不负责后续营运，另一方面却又是最早接触市场、产品和收购对象的。当我们注意到这一问题后，后期就有意识地让一些未来负责营运的员工也加入到了并购团队之中，同时针对并购方案提出了要求，需要体现出更多对未来整合的思考和建议。

中集的整合工作主要分为两点，其一，是分析总部能够在哪些方面向被收购的子公司提供帮助；其二，是总部针对子公司的短板输入管理要求，统一各类准则。比如收购齐格勒之后，我们集团高层曾经与几名齐格勒管理人员开会，为对方介绍内控体系等概念。但从对方的回应中可以看出，对方对相关概念的理解与我们还是有较大差异。所以我们派出了审计部团队前往齐格勒，从源头发现问题，逐一梳理，提出改进建议，帮助建立内控体系。举例而言，我们的团队发现齐格勒虽然名为集团，但在被收购前并没有一个统一的集团化管理架构，下游各自为政，那么就要设法改变这样的局面。当然，中集集团还提供了很多其他帮助，包括资金支持、生产流程优化等等，也支持齐格勒做出了很多改变，如产品研发、中国市场开拓。他们原本在中国的代理系统工作不尽如人意，我们接手后建立了自己的销售队伍，中国市场的销售增长非常可观。另外，考虑到要让原有员工从心态上接受中集，我们早期接手以后建立了齐格勒博物馆、举办了品牌宣传和业务推广的新视野博览会、2015年还参加了欧洲的行业大展。通过这些行动，我们逐渐让员工相信中集是要为齐格勒带来改善和发展，而不是要把齐格勒“搬家”。

欧时：除了齐格勒集团，中集集团还在德国并购了TGE气体工程技术有限公司、啤酒厂装备及工程服务供应商吉曼（Ziemann）公司。这也是出于集团的整体国际化战略考虑吗？

中集集团：TGE公司的业务方向是低温气体工程，包括储罐的EPC，主要的业务就是液化天然气（LNG）接收站以及相关的储罐工程。中集2007年收购了在能源装备行业具有领先地位的关键设备制造商安瑞科，此后随着中国的天然气业务发展，安瑞科主要产品的国内市场地位就也在不断提升。这样一来，能化板块要继续发展，就要在天然气装备领域强化核心设备优势。这个领域我们既然已经有核心装备在国内市场领先，就要研究产品线是否还能够延伸。当时中海油的海气进口业务前景看好，但国内的LNG接收站布局和能力不够，工程公司也缺乏建设能力。所以我们自然就想到，是否能通过收购拥有LNG接收站的总包能力。收购TGE之后，我们也的确利用熟悉中国市场的优势，帮助TGE在国内拿到了多个项目。可以说这就是一种战略选择，从战略角度我们决定要拥有低温气体储罐相关工程的总包能力。

吉曼则属于食品装备业务。中集之前收购荷兰博格（BURG）集团的食品装备业务，并入了中集安瑞科。因为中集始终坚持朝行业第一的方向努力，那么食品装备这一块就也要发力。当时的短板是以啤酒生产为主、专注发酵技术，与其他能够实现总包的生产商相比竞争优势很弱。

那时的战略提出，要同时推进纵向和横向发展。纵向就是啤酒生产线要增加糖化能力，拥有总包能力，横向就是朝除啤酒外其他产品方向发展。有了这样的战略以后，恰逢并购吉曼的机会。吉曼这个品牌也非常好，当时手上也有全球很多大项目在做，它的破产主要与管理不善、投资决策不善有关，中集并购后可以形成合力，做大市场，包括中国市场，所以收购很快就实现了。

并购成功后，协同效应明显不错。一方面在市场营销方面有双品牌叠加效果，吉曼也获得了一个市场和客户信心的恢复过程。另一方面，中集安瑞科也得以借助吉曼的品牌和技术口碑签署了一些重量级合同。有了这样的成功案例，安瑞科随后又收购了英国企业布里格斯（Briggs），将中集的能力从啤酒酿造装备领域延伸到了烈性酒蒸馏等液态食品加工装备领域，实现了横向发展。之后安瑞科在加拿大、英国又继续并购了其他酒类相关的生产设备公司，销售业绩得到了明显增长，去年这块业务的销售额应该达到了33亿人民币。

欧时：疫情、地缘政治等种种因素叠加之下，很多企业近期在发展过程中遇到了较大困难。以一名集团前管理者的视角，在这种情况下您如何看待企业的国际化之路？针对单独企业的发展战略，您有哪些建议？

中集集团：首先作为企业来说，我们在海外有独立营运的子公司，还有产品从中国出口，全球营运的格局已经形成，所以希望合作伙伴也能从在商言商的角度去看待问题，从业务合作角度探讨合作空间。比如中集安瑞科在做四型储氢瓶，就与挪威一家公司合作在石家庄建了厂。对于这家挪威公司而言，这是它进入中国市场的一个机遇。这就是我认为的在商言商的角度，少一点政治影响，大家合作共赢。

另外在国家提出双循环的大背景下，我们集团内部也有一些判断。在内循环方面，中集的确还存在较大发展空间，因为包括出口和海外公司业务在内，我们有60%的业绩都跟外向型经济有关。那么能不能反过来让内循环的占比达到60%？集团正在努力推动国内业务的增长。我不认为中集要减低现有海外市场的重要性，要适应国际政治、经济环境的变化，在控制风险的前提下稳中求进，要将国内资源和市场与海外市场更好的协同，采取相适应的策略。全球营运是中集的独特优势和能力，海外市场占有中集大比重的业务规模，中集会继续推进全球化业务，只是因应环境的变化会在策略上有所调整，另外在国内市场上继续推动国家有需求、中集有能力的新增业务。